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LE CONSEIL ET LA CLASSE COOPERATIVE,

                                                En pédagogie Freinet

Marc Audet, le 16 décembre 1990.

Le Conseil, c’est la vie en classe! Faire le Conseil, c’est permettre que se jouent toutes les relations, au grand jour, dans ce milieu artificiel qu’est la classe. C’est rendre possible la solution d’un problème, scolaire ou autre. C’est laisser venir, s’articuler et se réaliser un projet en classe. C’est en somme l’expérience la plus complète possible d’une société, dans le microcosme scolaire. C’est une expérience qui a les limites et les élans de ceux et celles qui y participent: les enfants et le maître. Elle est forte du cœur et de la personnalité de chacun; elle l’est moins si elle se limite aux jérémiades et à la critique. Elle n’est positive, à long terme, que si elle débouche sur l’analyse des ressources du milieu qu’elle entend servir et leur mise en oeuvre dans des projets concrets et constructifs pour la communauté.

Le Conseil, c’est la classe qui délibère sur une question qui lui est soumise, selon certaines règles qui ont été définies par la collectivité, et qui sont continuellement reconstruites. C’est une institution de la classe coopérative. A l’analyse, on se rend compte qu’il existe des “invariants”, sortes de préalables en deçà desquels on ne pourrait prétendre qu’il existe et est “vivant”. Car on ne peut tout appeler conseil ni prétendre appeler toute décision, coopérative!

Pas plus que tout autre structure ou technique, le conseil n’existe pour exister. Il ne saurait être utile dans une classe où aucune décision n’est vraiment décentralisée aux enfants et où aucune activité ne fait appel à un partage des tâches et/ou des responsabilités.

“La fonction crée l’organe”!

C’est parce que la classe vit des expériences collectives et coopératives, qu’il est nécessaire de travailler aussi sur les règles, les procédures, les idées, les projets, les relations... La mise en commun des idées, des projets, amène rapidement la nécessité de s’entendre sur les “quoi et comment”. Aussitôt que des personnes travaillent sur un objectif commun apparaît le besoin de règles.

Par ailleurs, point n’est besoin d’une structure où tous participent à une décision déjà prise, ou encore discutent d’une procédure que, de toute façon, quelqu’un décidera seul et avec ses propres références. D’où...

1. Le Conseil est le résultat d’une prise de conscience d’un groupe de la nécessité de vivre selon certaines règles, parce que ses participants visent des objectifs communs et ont le pouvoir de les gérer.

Une classe devient également coopérative si les projets qu’elle vit sont coopératifs, c’est-à-dire si l’entente sur un objectif commun permet à chaque personne comme individu distinct et original d’y investir sa force particulière, de travailler selon ses possibilités. Autrement dit, un projet collectif coopératif se distingue du projet collectif tout court en ce qu’il décentralise les tâches et les adapte aux multiples talents. Si chacun fait la même chose que son voisin, a la même tâche à réaliser, autant la faire avec les autres, au même moment et de la même manière.

Le Conseil devient alors un instrument de planification, de mise en commun et d’évaluation. Il permet aux individualités de se réaliser dans un dessein commun qu’il contrôle. Le Conseil est un catalyseur d’énergie, le maître, un “provocateur” et un  accompagnateur pour les individus. Il s’avère essentiel de ménager une place réelle pour chaque participant: le développement des talents individuels et leur mise au service du collectif conditionnent la richesse du groupe.

Et il est aussi nécessaire de permettre que cette évolution personnelle se fasse dans de bonnes conditions. L’individualité doit être respectée, sans pression intolérable pas plus que de complaisance. L’individu n’est pas soumis au groupe, il en est participant. Faire en sorte qu’un enfant soit soumis aux pressions des autres ne le fait pas avancer: cela ne fait que changer un maître pour un autre!  A l’inverse, un groupe n’est coopératif que dans la mesure où chacun de ses participants sent sa place et sa valeur en son sein. On devrait donc bien parler de mobilisation individuelle où la personne adhère de son plein gré à une démarche. D’où...

2. L’idée même de construction coopérative du “nous” inclut la certitude d’un développement individuel, à moins d’intervention intempestive avant la fin d’un processus, ou l’absence d’intervention au moment opportun.

Ce sont les coopérateurs  et non les règlements qui font la coopération! La personne est au cœur de ce processus. Le Conseil est un “être vivant” qui se développe selon les personnalités, les talents, les désirs et les intérêts des individus qui le composent et vivent en interaction. La première prise de conscience collective qui doit se faire, c’est celle de la différence. C’est la difficile alliance des intérêts du groupe et de la personnalité individuelle. Un Conseil ne saurait être en santé s’il ne permet pas à tous ses participants d’être ce qu’ils sont à l’intérieur du groupe.

Cela n’exclut pas les conflits; ça les circonscrit. La santé dont il est question plus haut n’est pas faite du bonheur de chacun, mais du respect qu’on lui témoigne. Il reste donc normal que se vivent dans un groupe coopératif des tensions. On mesurera plus le bon fonctionnement d’un Conseil par le traitement des problèmes que vivent ses membres que par l’absence apparente de problèmes.

Toute observation factuelle d’un Conseil et de ses délibérations ne prend donc son sens que dans l’ensemble de son évolution. Il est exclu qu’on puisse l’évaluer à partir d’un seul fait, d’une seule séance, d’un seul résultat. C’est dans la suite et l’enchaînement des événements qu’on peut poser un jugement. D’où...

3. Tous les participants du Conseil sont des humains, donc perfectibles et susceptibles de comportements particuliers, dus à des causes particulières, pouvant interférer sur le déroulement normalement prévisible d’une telle expérience.

Le Conseil est l’assemblée coopérative des enfants et du maître. Il peut bien se limiter à n’être qu’une assemblée consultative que le maître utilise pour faire mieux passer ses idées ou connaître le pouls de son groupe, mais on ne parle plus de conseil, à ce moment.

On ne peut appeler “décision coopérative” que ce qui émane du Conseil, sous forme de consensus le plus large possible, un consensus issu des débats et négociations menés entre tous les participants, à part égale. Il vaut mieux avoir une décision imparfaite et incomplète, que tout le monde aura prise, qu’une belle ou bonne décision sortie à la force du poignet par quelques personnes qui exercent leur pouvoir et leur emprise sur les autres.

Si nous devons parler de la productivité d’un Conseil, nous ne devons nous intéresser qu’à ces sortes de décisions, celles qui viennent de la part de chacun à la construction collective. L’entraînement aidant, la part de chacun augmente progressivement, dans la mesure où il sent son implication comme une partie identifiable de l’ensemble. L’intérêt d’un individu pour sa collectivité est conditionné par la place qu’on lui laisse, et la possibilité d’investir ses forces dans le projet coopératif. D’où...

4. La productivité d’un Conseil est directement proportionnelle au climat coopératif qui se développe en son sein.

La vie d’un Conseil n’est pas exclusivement linéaire. Les règles précédentes ont leur corollaire en ce sens que, comme dans tout processus tâtonné, certains succès entraînent une période de répétitions et de stabilité. On répète les expériences qui ont réussi. Les règles se stabilisent et fonctionnent sans remise en question, jusqu’à ce qu’une nouvelle situation s’avère insoluble par les procédés connus.

Le processus se déstabilise et le tâtonnement reprend; c’est une recherche de solutions nouvelles qui pousse en avant le groupe. Cela est cependant accompagné d’une période de difficulté et d’instabilité, jusqu’à ce qu’on innove et découvre la manière nouvelle de solutionner la situation. C’est une illustration du phénomène d’assimilation-accomodation décrit par Piaget, au sujet du développement de la pensée chez l’enfant. D’où...

5. Un Conseil est “un être vivant”. Il grandit par phases successives de stabilité (des “hauts”) et d’instabilité (des “bas”).

Un groupe se construit de manière analogue à la personnalité d’un individu. On pourrait parler ainsi de la personnalité du groupe, de sa conscience. De la même manière qu’on peut voir un “moi” se construire chez chaque individu, on peut aussi observer l’émergence d’un “nous” dans le groupe.

S’il s’avère difficile et aléatoire de prévoir le résultat final de la constitution de la personnalité d’un individu, il l’est encore plus pour celle d’un groupe. Non seulement est-il fonction des diversités qu’on observe chez une même personne, mais encore plus aléatoire du fait que plusieurs individus sont en relation et qu’on ne peut qu’estimer les multiples manières dont les individus vivront leurs contacts.

Vouloir prévoir la finalité d’une démarche coopérative en Conseil, la planifier, relève d’une certaine inconscience, ou témoigne plutôt du fait qu’il n’y a pas eu de véritable décentralisation du pouvoir vers les enfants. Il ne viendrait en effet à personne de sensé l’idée de planifier les résultats du développement d’une personne; on ne peut que planifier nos interventions, et encore, à mesure qu’on voit les résultats que chacune donne. C’est encore plus vrai pour un groupe. D’autre part, on peut se leurrer sur la réalité de notre croyance au partage du pouvoir; penser, ou pire, faire semblant de décentraliser vers le Conseil des pouvoirs qu’en réalité on ne tient pas du tout à partager. Dans une telle situation, on peut très bien prévoir ce qui arrivera.

Seule une certaine expérience du Conseil permet d’estimer la direction d’une évolution et de faire une prévision raisonnable des possibilités de résultat, tout au plus. C’est ainsi que d’avoir des objectifs n’induit pas nécessairement leur réalisation. Il est nécessaire de construire une expérience et de perfectionner des outils, pour arriver à une certaine certitude. Mais celle-ci garde toujours la précarité des choses dont nous ne sommes pas entièrement les maîtres. D’où...

6. Dans la constitution du “nous”, le système complexe des interactions possibles exclut toute tentative de prévoir l’issue précise d’une telle expérience.

Le “nous” est une personnalité, au même titre que le moi de l’individu. Il est tissé d’une foule  d’interactions et d’une série de “réactions en chaîne” entre les individus particuliers qui le composent et leur environnement personnel et collectif. Chaque groupe est distinct dans son développement et les nécessités qui le régissent lui sont tout autant particulières. Par conséquent, les procédures de travail, les règles qu’il se donne, l’organisation de son temps, de son espace et de ses ressources, sont fonction de ses nécessités et de son histoire propre. C’est ainsi que chaque groupe est unique, comme chaque individu l’est également.

Une personne était telle ici; elle est d’une certaine manière égale à elle-même ailleurs, mais en même temps différente, parce que son environnement humain et matériel a changé. Elle réagissait de telle façon à tel groupe; sa “chimie” a changé en même temps que la dynamique qui l’environne.

Si à l’intérieur de la personne, le cheminement est cohérent et qu’on peut distinguer une ligne directrice qui la caractérise et nous la fait identifier comme individu particulier, elle modifie la trajectoire pour l’adapter à une nouvelle route. Les empreintes sont les mêmes: on les reconnaît. Mais le chemin qu’elle choisit de prendre est constamment requestionné en fonction de ce qu’elle considère comme embûches ou raccourcis. Sans compter le profit qu’elle tire de ses expériences successives et qui la font changer ses manières de dire, de faire, de réagir.

Que penser, alors, de la mosaïque des individus de la classe? Chaque fois qu’un nouvel individu arrive et qu’il se met à investir dans une relation avec l’un ou l’autre des autres individus, il crée une nouvelle dynamique qui peut modifier très profondément l’identité du groupe. Le groupe est donc constamment nouveau et différent, unique par son évolution naturelle et par les changements particuliers qui lui sont imposés de l’extérieur. D’où...

7. La personnalité des participants, le type de relations qu’ils vivent, le contexte qui se crée autour d’eux, excluent toute tentative de comparaison d’un conseil, d’une classe à l’autre.

Le maître fait partie du groupe; il y a une voix, tout comme chacun des autres participants. La difficulté vient du fait de son double rôle, dans une classe coopérative. Comme adulte responsable, il est garant du succès des enfants, et à ce titre, il doit faire des interventions comme enseignant, au niveau des apprentissages, bien sûr, mais aussi au niveau des interactions entre les individus qui composent le groupe. Tout le monde sait combien le climat peut avoir une incidence déterminante sur ce que les enfants apprennent.

Par ailleurs, il est le leader de la classe coopérative, au moins dans sa phase initiale, tant que des enfants n’ont pas appris à utiliser ce talent de leadership, qu’ils pourront développer. A ce titre, il doit poser des gestes afin d’assumer ce leadership, tout en laissant venir et se développer les tentatives de prise en charge que les enfants vont manifester. Il y a donc une limite à situer entre la direction à assurer et l’animation qui doit se faire. C’est une situation très délicate que d’identifier le geste à poser et le moment où il faut le poser.

Il convient de la même manière d’être très clair en ce qui concerne les gestes qu’on pose comme participant, par opposition à ceux qui sont de l’ordre de la gestion. Les enfants doivent être capables de comprendre la différence qu’il y a entre les deux types d’intervention qu’on peut faire, sinon ils ne sauront jamais à quel titre on parle en Conseil, et celui-ci deviendra vite factice.

Cela pose le problème de la délimitation des champs d’action respectifs. Les enfants doivent être au fait de la zone d’influence que nous avons et de celle que nous voulons partager avec eux. Quel champ peut occuper le Conseil par rapport à nos propres pouvoirs d’enseignants?

D’autre part, on ne peut qu’accepter son influence d’adulte. La culture l’impose aux enfants et s’ils ne la reconnaissent pas en nous, on installe vite l’anarchie plutôt que la participation. Ensuite, au point de départ, ils doivent sentir, espérons-le, la compétence que nous avons, sinon ils ne feront pas confiance aux tentatives que nous faisons de leur céder doucement ce que nous ne possédons pas. Nous devons considérer cette inégalité comme un point de départ normal; plus, il en restera toujours quelque chose que nous aurons à gérer. D’où...

8. La participation des enfants au Conseil n’exclut pas celle du maître, ni même une certaine dose de directivité.

On l’a dit, l’absence de leadership et d’intervention sera irrémédiablement suivie d’une anarchie dans la direction que prend le Conseil. Si le Conseil se dirige n’importe où, il n’y aura pas de production efficace. Il faut savoir et être convaincu que les enfants ne sont pas d’emblée autonomes, organisés, libérés et participants. Il convient donc de prendre toujours toute la place qui n’est pas prise; et savoir identifier les tentatives de prise de pouvoir qui se font jour dans le groupe.

Le Conseil ne fonctionnera pas d’office, avec des personnes qui savent faire, avant d’avoir fait des essais. Il faut donc savoir proposer, et à la limite décider; imposer une procédure d’essai, avec ses risques d’erreurs et de réussites, dans la mesure où on sent qu’elle est la bienvenue et peut satisfaire les participants du moment.

L’animation doit d’abord être faite d’écoute: la communication dépend de l’expression, même si cette dernière est d’abord sauvage, extravagante, exagérée ou massive au point qu’elle empêche celles des autres. Les interventions que nous devons faire doivent viser à discipliner et faire prendre conscience de la présence et de l’importance des autres, et non à éliminer une expression.

A l’opposé, il est important de ne pas “mettre des mots dans la bouche des enfants”, ce qui est différent de “mettre des mots dans leur tête”! Nous les influençons, on l’a dit, et c’est bien. Les idées, les concepts de participation, de collectivité, de coopération doivent faire leur place peu à peu dans leur esprit et dans leur discours, dans les gestes qu’ils posent. Mais leur tirer des mots de la bouche, les “faire arriver” à nos conclusions est une condamnation à plus ou moins brève échéance de l’intégrité du Conseil! Ils finissent vite par ne plus prendre au sérieux nos affirmations de leur pouvoir. N’appelons donc pas “conseil” un exercice de conformité à nos idées que nous leur imposons; ça ne ferait que détruire l’idée.

Enfin, ne pensons pas que cet exercice n’est réalisable que chez des plus vieux. Toute personne peut décider de ce qui la concerne, à son niveau et selon ses possibilités, pour le moins qu’on lui en donne l’occasion. Animer des petits ne se fait certainement pas comme chez les grands, mais ils sont tout autant capables de réfléchir et de décider de choses de leur quotidien et de leur environnement. D’où...

9. La productivité d’un Conseil est directement proportionnelle à la qualité de l’animation, et non à l’âge des enfants.

Le maître doit être en forme pour réaliser un tel exercice. Il est nécessaire qu’il ait l’esprit ouvert et qu’il soit libéré de toute entrave personnelle: il faut “laisser ses problèmes personnels à la porte”, pour animer un Conseil! Au bout de la ligne, le Conseil peut arriver (et devrait le faire) à gérer l’ensemble des problèmes et des actes du groupe, qu’ils soient de tous ordres. A condition, bien entendu, que les champs respectifs de chaque participant aient bien été définis, y compris ceux de l’enseignant.

On comprendra donc, à la lecture de ces “lois”, que le Conseil n’est pas une structure d’exercices des “habiletés démocratiques”, mais bien une institution nécessaire et fonctionnelle de la classe coopérative. D’où...

10. Le but ultime d’un Conseil est la gestion maximale des ressources humaines, matérielles et physiques d’un groupe et de son environnement.

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